工程款明细信息化使用

中外承包工程企业信息化应用分析？

下面中达咨询为大家带来中外承包工程企业信息化应用分析，以供参考。

目前我国的项目管理和IT结合要比国际落后20年，从工程技术来看，特别是详细设计的技术和施工的技术，中国不比外国差，甚至超过国外，但是我们缺乏专利技术的开拓和垄断、管理技术和IT技术的结合。中国IT技术的贫穷，是普遍存在的问题。

一、中国对外承包工程企业面临的典型问题

1、采购问题

在发展中国家，用国内的先进技术，解决业主的项目问题以后，典型的问题是采购管理问题。

问题一：业主工程所需设备、材料、部件由承包商采购，承包商采购和采购过程管理的浪费很大。有时企业在考虑到其它可能发生的变更因素后，往往加大一些科目的采购数量，这给企业的人财物配合带来一定的变数，同时对成本控制产生一定的影响，如水泥应要1吨，为保险购1.1吨;

问题二：物资采购过程中的检查、检验、测量和实验管理，造成的效益损失较大。这应在加工、制造、出厂、包装的过程中随时报告给承包商和业主检测;

问题三：对于一些特殊专业的项目，设备采购的工作难度非常大，特别是一些初次到国外施工的企业，经常发生不知道到哪里订货的事情，没有建立采购短名单的信息渠道，包括采购供应制造商的加工工艺、装备能力、制造能力、检验资质以及以往业绩。

2、运输问题

统计资料表明，设备、材料和部件的运输费用已占购置费用的10%以上，国内总承包商亟需提高管理水平。

问题一：为了按时得到抵达现场的雇主工程的设备、材料和部件的应收货款，必须建立与船运公司的保函合作关系，取得清洁的船运单据。不能按时、全额地拿到应收款是国内公司普遍存在的问题;

问题二：在运输方式、运输工具的租赁方式等方面，行业内普遍采用租轮运输方式，费用相对偏高，承包商应通过优化管理尽量采用费用较低的班轮运输;

问题三：大件运输(超长、超宽、超重、超高)计划不好造成损失要索赔，有可能设备100万而这些运输费用要1000万，如计划不好会产生滞港费、压舱费，以及河运中转相应的运输措施和公共机构影响所发生的费用等，如由于湖泊干旱而造成的损失，包括海关等软工作的费用。

因此，正确地选择安全、快速、经济的运输方式关系到工程成本、工程进度、物资质量等多方面的问题。

3、项目管理问题

epc项目缺乏项目范围和项目系统的管理，原因是对工艺设计过程的分析和项目管理的分析不够，结果造成分项工程的范围和能力过大或过小，利润降低，风险增加。

目前还没有将IT技术、国际项目管理软件和项目管理流程构成一个有机结合的信息系统，没有形成网络效益、反馈效益和管理知识共享的效益，造成效率低下、速度特慢，总部如想了解工程情况主要靠出差、听汇报，靠人为的思维判断。这不仅对中国分包商的控制不行(设计，施工，机械等分包商控制不足)，而且对内部也缺乏控制，因此而造成不可预见的风险大，使预计的效益和实际的效益差距很大。

4、组织和流程问题

我国对外承包领域的公司在组织和业务流程上普遍存在以下问题。

问题一：管理不成系统，IT不成系统，分工尽管很细，但是数据、条件、资料、文件等信息不能在短时间内共享、共用，没有和IT技术相结合，所以减员并未增效，甚至还要增员。出现问题后互相推诿，逃避责任，使效率降低;

问题二：矩阵式的管理基础，一靠管理制度，二靠IT网络快速和共享手段，这样才能大幅度提高经济效益，如外国在国内承包的项目往往来1~几十个人即可，所以中国在某些方面的价格优势已逐渐丢失;

问题三：承包业务流程的前期工作不仔细，计划、方案、环节、措施描述得相对国外公司不够细致，对未来的风险也不能作出较明确的分析;

问题四：对国内外分包商的控制不利，如对勘察、设计、供应制造、施工、机械试车和投料试车等分包商控制不利。

5、辅助决策支持问题

由于我国的对外承包工程企业在激烈的国际竞争中不

能将项目管理流程和IT技术相结合，大大影响了投标的速度和竞争力，以及工程项目管理的质量控制、成本控制、工程控制，影响了决策的质量。如果用IT，可进行有效的远程控制和决策，如“S”曲线，可以大大降低总部对海外项目部的管理成本，提高管理效率。

二、国际上领先企业的管理模式和信息技术解决方案

1、采购和物质管理

项目采购管理包括方面很多，承包商特别要关注的是雇主的关键要求，如加工图纸的要求、加工母材的要求、加工工艺过程的要求、最终出厂前的检验实验要求等，所以承包商必须对上述采购活动进行严格管理，委派监制人员，否则雇主会拒收、拒付。

一些公司的软件和网络解决方案始于项目管理和代表了雇主关键要求的合作申请书，它们也提供包括投标邀请书和报价申请在内的采购内容，旨在方便采购进程，而并不试图改变人们的工作方式，包括：

(1)在报价申请中引入材料清单;

(2)带专门产品的样图，同时跟踪样图的最新版本以及一揽子投标报价的最新进展;

(3)进行详尽的的投标分析，运用坐标网格便于进行“苹果对苹果”式的比较;

(4)自动向中标者发出采购定单。

美国Materia Link公司使用报价申请程序以便于卖主上载他们所提供产品的设计详图和规格明细。当重新审视报价单时，卖主可以同时对出价进行评估，决定较低的价格对于剩余产品是否物有所值。

国际工程承包企业的海外项目资源来源复杂，变动频繁，并牵涉到很多国家和地区，使得如何管理好这些资源、使其最大效率地得到利用成了项目管理的重中之重。利用信息技术可以化难为易，快速地给任务分配资源并准确地跟踪、控制资源使用状况。利用信息技术进行资源的计算机化管理，可在项目执行的过程中跟踪所有资源的使用情况。信息技术在物质管理方面的应用主要有：

(1)供应商、物料分类设置管理。

(2)采购计划、采购预算、采购周期，精心规划物料采购。

(3)采购单、收货单、退货单，严格控制物料的质与量。

(4)采购跟踪从供应商、物料多角度，分析采购汇总、明细数。

(5)物资分类、仓库维护、领料类型、出入库设置，是全面管理项目物资的基础。

(6)入库、出库、领料、退料，记录每一笔物资的来龙去脉。

(7)大型设备制定安装计划，设备安装单记录安装过程。

(8)物资总帐、日记帐、库存帐，提供标准财务信息。

2、运输管理

一般情况而言，对运输方式的选择应从以下四方面考虑：

(1)根据运输条件选择;

(2)根据运输路线选择;

(3)根据运输时间选择;

(4)对报关要求的考虑。

国际大公司的运输管理普遍采用信息技术来优化物质运输，在运输条件、路线、时间和报关要求方面进行权衡，对货物的在途状况进行跟踪。

3、项目管理

及时做好合同管理、项目计划、项目进度和质量管理，进行项目的成本控制，对总承包商来说至关重要。

(1)筹划与进度管理

大多数国际工程项目都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，随着计算机工具的广泛应用，项目的进度计划管理迈入了新的阶段，信息技术在这些方面表现非凡。它提供了简单且方便的优化进度计划的管理手段，使项目管理人员可以高效地处理这些变化，大幅度地减轻计划编制评审人员的重复性劳动，短缩进度计划的更新周期。内容包括：

* 子项目、任务无限制多级划分;

* 自动计算作业进度，标识关键路径;

* 网络图、甘特图、PERT，多角度表现项目/任务逻辑关系;

* 支持完成;开始、开始;开始、开始-;完成、完成;完成这四种作业的逻辑关系;

* 项目之间、项目内部的资源平衡与优化;

* 时间单位可为天、周、月，工作日历自由设定;

* 物资、设备、费用、人工计划与反馈。

(2)质量管理

包括：

* 技术指标管理、质量管理规划，确保项目质量，达到预期目标;

* 建立技术评价指标体系和质量评价指标体系，提供质量管理基础;

* 交付成

果技术报告、交付成果质量报告、任务技术报告、任务质量报告，全面反映、控制项目技术和质量;

* 项目评审验收报告，对项目质量最后把关。

(3)合同文档

包括：

* 合同、文档任意分类;

* 保存合同原件及关键数据，快速检索、汇总;

* 资金支付计划、实物交付计划;

* 合同变更、索赔。

(4)成本和资金管理

随着计算机的广泛运用，运用计算机进行项目成本管理正在被业界逐步认同。信息技术在这个方面进行了有益的探索，很好地体现了成本管理的基本方法。

通过项目摘要报表、视图、项目成本统计表等，查看项目的计划和当前成本、比较基准成本、实际成本和剩余成本，了解项目是否会超出总预算。

* 按任务、资源和分配来核查项目的成本和差异，以便了解何时何处的成本会超出或低于预算;

* 通过应用信息技术的“成本超过预算”筛选器，可快速找出成本超出预算的单项或资源分配;

* 使用“盈余分析”表分析成本。将成本保存为预算之后，可以将某一任务目前的实际进度与预期进度进行比较，同时参照任务的进度跟踪现金流量，从而了解在项目完成之前是否会将资金用完;

* 投资计划、投资清单、资金收入单，详细跟踪、记录投资数据;

* 资金支出单跟踪相关合同，记载支出金额、类型和支付方式;

* 资金流量、收支计划、资金月(年、季)报。

(5)评估分析

* 采用运筹学原理，量化分析项目按进度计划和预算成本完成的百分比;

* 乐观值、悲观值、最可能值、希望值等专家经验提供分析基础;

* 直方图、曲线图直观显示项目时间、成本风险;

* 使用国际标准的EVMS理论，分析成本、进度及与计划的差异;

* 计划预算成本、实际预算成本、实际完成成本、成本偏差、进度偏差及综合指数;

* 多种数学模型分析、预测项目完工数据;

4、组织和流程

国际上通行的做法是建立以雇主项目的建成和合同为中心的管理流程。这意味着项目业主、总承包商、分包商签定合同后，一切权利和义务的关系都按照合同的规定进行，设计进度、采购进度、施工进度、工程质量也由合同来进行保证。

5、辅助决策支持

* 从宏观到微观，从静态到动态，为不同层次的项目领导量身定制的决策图表;

* 多种图形拆分、组合，从时间、资金、资源、物资各个角度体现项目的综合进度;

* 成本超支、进度滞后、资金拖欠等重大问题预警;

* 项目开工、里程碑事件、任务竣工等重大工作预报;

* 甘特图、进度图令进度情况一目了然;

* 投资额、计划工期、工时进度、工程量、产值、完成量跟踪查询;

* 资源使用计划、数量、成本跟踪查询;

* 本期/累计物资的采购、收入、支出、库存查询分析;

* 资金收入、支出、结存分析图。

综上所述，国内企业与国外企业的差距在于，发达国家的国际承包企业充分利用了网络的效益、反馈效益、风险快速决策管理效益、国际采购效益和提供了服务效益等，简而言之，他们采用用了现代的项目管理和现代的IT技术相结合的方式。特别是国外承包企业不仅具有上述能力，还具有融资能力，他们有广泛的融资渠道，有广泛的与融资单位建立IT融资的联系渠道，所以说，他们能拿到融资贷款项目、bot项目、BOO项目、BOOT项目等，大大提高了国际竞争力，提高了为客户服务的能力，降低了项目成本，提高了效率，特别是国际竞争的效率。所以他们具有资本积累，用资本来发展、开拓他们的专利技术合作渠道，扩大他们的项目市场竞争份额。

在日趋激烈的市场竞争中，国内企业若能通过借鉴国外优秀经验，将现代化的企业管理理念与IT技术相结合，充分利用网络效益、反馈效益、风险快速决策管理效益等等，排除困扰，解决难题，无疑是帮助企业提高竞争能力的最佳途径。

建筑施工企业信息化应用？

建筑施工企业信息化应用具体包括哪些内容呢，下面中达咨询招投标老师为你解答以供参考。

建筑业的分散性、流动性、非标准性使得集约化管理成为建筑施工企业的共性难题，制约着建筑施工企业的规模扩张和发展质量。多年来，建筑业企业的管理水平一直处在低水平徘徊，管理手段守旧、管理效率不高，对于信息化等现代管理手段的应用相比于其他行业已经严重滞后。另外，建筑产品体积庞大，其所处的自然条件和用途的不同，工程结构、造型和材料亦不同，施工方法也随之变化。建筑产品生产周期长，施工多在露天和高处进行，常常受到自然气候条件的影响，施工技术复杂，还需要根据建筑结构情况进行多工种配合作业，多单位( 土石方、土建、吊装、安装、运输等单位) 交叉配合施工。因此，从建筑产品的生产过程而言，在管理上实现标准化和集约化难度很大; 从行业管理水平的现状而言，大多数建筑施工企业在经营管理模式上仍显粗放，责任不明确、组织不落实、监督不到位、财务不规范、信息不对称的现象以及以包代管、重项目承揽、轻过程控制等问题，致使企业应收账款多、资产负债率高、运营能力低，劳务纠纷和法律诉讼多发。转变管理理念、创新管理手段，通过管理创新改变传统的低水平管理现状，提升企业集约化管理水平，已经成为很多建筑企业的共识。通过实施先进适用的管理信息系统，利用信息化本身所具有的标准化、流程化、可控化、及时化的特点，整合企业管理资源，加强企业经营管理的科学性、前瞻性、可控性，变低层次的、粗放的发展方式为高层次的、集约的发展方式，不断缩小与国际同行业先进企业的差距，提高建筑行业的装备技术水平和利润率，是建筑企业应对行业激烈竞争，实现又好又快发展的必然选择。1 建筑施工企业信息化管控模式的研究通过信息化搭建管理平台，建筑企业可以实现三级穿透管理: 集团总部成为企业管理体系的运行中心，二级公司对项目部的直接管控能力得以加强，实现总部可以监控项目，二级公司可以管理项目，三级项目部业务在信息系统中可以运行( 见图1) 。总部能及时获得分散在京外、境外项目的全面信息，并通过信息平台对业务流程进行统一，构建整套适应建筑企业特点、覆盖企业经营全生命周期的标准化管理系统，达到管流程、管过程、管标准、管信息、重结果、重实效的管理效果，解决传统建筑企业集约管理的难题，实现流程精、过程严、标准细、信息实、结果好、见效快的目的。2 建筑施工企业基于信息系统的三集中管控模式建筑企业依托信息系统实行的三集中模式可以解决建筑企业分散化的问题，三集中即资金集中使用、大宗物资集中采购、劳务与专业分包分别集中招标。通过三位一体的资金管理平台，提高资金结算效率; 通过大宗物资集中招标采购信息管理系统，形成合格供应商名录，全面覆盖企业集团内大宗物资集中采购工作; 通过劳务与专业分包信息系统实现企业集团范围内的集中招标。2. 1 财务资金集中使用分析由于向银行融资的需求、政府对工程项目监管的需要、甲方的要求、大型集团所属企业和项目部众多等原因，造成了大型建筑企业集团的银行账户众多，导致一方面集团范围总体银行贷款额度较高，另一方面分散在大量银行账户的闲置小额资金总体数量惊人，出现了存贷款双高现象，即集团总体贷款额度较高与集团期末货币资金总额较高的双高现象。要降低资金沉淀，减少财务费用，就必须实现财务资金集中管理。1) 实现资金集中管理第一步就是要实现账户集中管理，建立银企直联体系。通过招标选定几家银行作为战略合作伙伴，通过搭建银企直联平台，既可以实现网上支付，又可以方便实时查询整个集团范围内各个子公司、经济实体账户的银行存款情况，通过过程化管理实时掌握资金的流量和流向，可弥补传统的资金管理与经营管理行为之间的时滞，可以使集团公司对资金的总体调控能力大大增强，有效地防范了资金风险。银企直联体系如图2所示，体系中的账户档案只有系统管理员有权录入，所有银行存款科目记账必须挂接账户档案，可以有效杜绝成员企业私开账户和资金体外循环; 财务资金体系中的信贷管理，可对银行贷款合同、内部合同、担保合同进行统一管理，便于决策层全面及时了解全集团所有贷款和担保情况，并可以对合同到期及各项数据进行预警; 财务系统中的集团内部资金往来体系能确保凭证生成的实时性，资金报表完成的自动化，大大提高财务处理效率。2) 资金集中实现的第2 步是要搭建资金集中管理平台。资金集中管理平台的建设原则是: 实现两级资金池的集中模式，一级资金池是集团总公司结算中心，主要负责对各个结算中心进行系统管理、各结算中心之间的资金清算、单据交换。集团层面对二级结算中心进行资金监控并将适时实施全集团一级资金集中管理。二级资金池是集团二级单位结算中心，管理对象是该二级单位下属的各三、四级单位。各二级单位资金基本为集中管理，二级结算中心对其下级单位进行资金归集。上述举措为实现全集团范围的资金集中管理创造了条件，搭建了平台。以防范风险、降低成本为中心的资金集中管理体系如图3 所示。集中理财降低资金沉淀，杜绝存贷双高的存在，降低财务费用，集中监控通过对资金过程化管理实时掌握资金流量和流向，集中信贷管理扩大融资规模、统筹内容调剂、集中计划使资金使用有序化，防止盲目投资，防范资金风险。实践证明，实行财务资金集中管理，可以大大降低资金沉淀和财务费用，扩大融资规模和集团整体授信，防范财务风险，提高企业经济效益。2. 2 大宗物资集中采购、劳务与专业分包集中招标分析施工项目成本是指施工企业在建筑安装工程施工过程中的实际耗费，包括工程耗用的各种生产资料的价值和支付给劳动者的报酬，具体包括直接成本( 人工费、材料费、机械使用费、其他直接费) 及间接费用，其中材料成本在整个工程项目成本中的比重最大，一般可达60% ～ 70% ，而且有较大的节约潜力，一个工程在其他成本项目( 如人工费、机械费等) 出现亏损时，往往要靠材料成本的节约予以弥补。所以抓好工程项目施工中材料采购的成本控制，就抓住了项目盈利的主要矛盾。在传统的工程项目管理中，材料采购往往由各项目部分别实施，分散采购所导致的结果: ①议价能力不强，在物资采购上不能得到很好的价格优惠，无法实现集团范围内的规模经济; ②分散采购导致具体经办人和项目经理权力过大，采购过程不公开，不透明，寻租和腐败现象也会人为抬高材料采购成本。建立大宗物资集中采购信息系统，包括供应商信息、招标采购计划、供方选择、招投标管理、合同签订等管理模块，核心思想是三级管理: 集团层面建立招标采购的信息平台，发布合格供方信息目录、各公司的需求采购信息以及进行集中招标采购信息的统计和分析，对各种招标采购进行监督管理; 二级公司负责组织具体招标实施，当某些原材料越来越集中时，由集团公司与供应方形成战略采购联盟，寻求最低的供方价格进行统一采购; 项目部有最终询证的权利，可提供更为便宜、合格的材料信息供二级公司进行采购招标。这样就可以形成相互制约、相互监督的管理体系，通过这些制度化的建设，有效地解决项目管理中的漏洞，从而大大降低采购成本，确保安全和质量，能够有效地提高企业经济效益，填塞管理漏洞。同时，通过信息化解决了信息对称与透明问题，所有项目部采购的材料、租赁的设备、劳务分包的范围、价格都会在同一平台上进行比对，经营分析的数据可以进行分析、追踪、比对，甚至每个项目部召开监理会后监理会议纪要都会全部呈现，使项目组织、二级企业以及所有管理人员感到工作随时被置于公开监督之下，自我约束的管理意识明显提升。劳务与专业分包分别集中招标系统与大宗物资集中采购系统类似，也是通过建立信息平台、管理合格供应商名录招投标、合同签订等管理模块实现三级管理。3 依托信息系统实现施工项目管理标准化研究对建筑企业而言，工程项目管理是建筑企业生产经营活动的基本单元，工程项目管理的水平代表了企业集团集约化管理水平。工程项目管理信息系统既是信息化建设的重要组成部分，又是带动、改造和提升传统项目管理手段和生产经营模式的重要途径，由企业自己的工程项目管理人员和软件开发企业共同合作研发完成，体现了企业集团工程项目管理集约化的总体思路和目标要求。