甲方怎样管理好工程款(甲方怎么管理施工单位)

建设工程甲方管理的关键点？

对于建设工程而言，必须要严格控制的对象主要有工程施工成本、工程进度以及施工质量等。甲方的作用就是有效控制管理整个投资项目，从多方面采取措施，降低工程施工成本，确保收益最大化。本文以笔者参与的福建省三明市海西生活区廉租房及公租房1#、2#楼建设项目为实例。其包括地下室、1#楼、2#楼进行阐述。建筑总面积21282.16m2，地上建筑面积18078.06m2(1#楼建筑面积11735.6m2、2#楼建筑面积6342.46m2)和地下建筑面积3204.10m2。总建筑占地面积为8584.11m2。设计环节成本的控制、技术协调以及危机管理是建设工程中甲方管理的关键点所在，必须引起高度重视。

1设计环节成本控制

工程项目在设计阶段的费用虽然只会占到总建设费用的1.5%～2%，但是该环节对于整个工程项目的造价影响超过了75%。数据表明，设计环节投资管理对于整个工程项目成本控制有着非常重要的作用。在设计中可能导致工程造价不确定的原因是多方面的，最根本的原因在于设计深度不足、设计不精细等。这种情况下，应该大力实施限额设计，实现工程造价的有效控制。首先按照工程项目的投资金额来制定初步设计概算以及对应的控制方案，然后再用初步设计概算的基础上来控制施工图的设计及其概算。这样不但能够确保工程项目功能、施工质量、技术指标达到要求，还能够对限额进行科学分解。综合考虑经济与技术层面的问题，对设计变更同样需要严格控制，使之不要突破限额。设计单位必须配合甲方，科学、合理分析类似工程项目技术指标，不断优化工程设计，同时减少工程成本。这点在三明市海西生活区廉租房及公租房1#、2#楼中的应用非常好。由于在设计环节就进行了严格的成本控制，不但确保了最后工程项目的顺利完工，并且没有超过最初的预算。

2技术协调

在工程项目建设过程中，为更好完成各项工作，必须进行项目管理。项目管理是针对给定目标要求而实施的有组织、有计划、系统的协调活动。建设项目管理中协调就是其中非常关键的内容，需要协调的项目有很多，比如人际或者组织关系、信息交互以及资源供求等，后两者可以称之为技术协调。工程项目在规划、设计以及施工等各个环节已经有非常健全的质量保证体系，然而不同环节在交互的时候必然涉及到技术信息的互动。实践经验表明，因为技术信息协调失误导致的工程质量问题经常发生。具体来说，甲方在进行技术协调时可从以下几个方面着手。

1)经济与法律制约措施。管理过程本身是需要考虑成本的，而协调作为管理过程中的重要组成部分，同样需要成本。如果出现设计或施工、监理工作失误，需采取相应的经济处罚，因此，甲方应该适当采取经济或者法律方面的制约措施。

2)构建缜密的协调管理流程。实践经验虽然可以协助做好技术协调工作，但要想使得信息与技术协调工作更加成熟，必须制定科学缜密的协调规范程序。甲方需要将自己打造为信息中心，确保所有信息在各个环节或者系统之间都能够准确、快速地流通。

3危机管理措施

1)科学分配工程风险。在最开始时，就要对工程项目实施风险评估，每个项目具有不同的风险程度，可以有效回避风险相对比较大的项目，进而选择风险适中的工程项目。另外，对于工程风险较大的项目，可以联系多家单位共同承担，以多方合作的形式来共同承担项目风险，降低每家单位面临的风险程度。2)强化预警机制，构建危机管理结构，确保反应迅速。在实施工程项目的过程中必须要积极搜集并分析各方面的数据信息，提前预测风险信号，这样就可以采取有针对性的风险应对策略，避免潜在风险。3)积极学习并引进国外最新风险防范手段。很多国外技术较为发达的国家，进行工程风险管理时使用较多的措施之一就是风险转移，而进行风险转移的具体措施主要是工程担保、工程保险。因此，国内企业可以充分借鉴这种方法的优势，合理运用。以上关键点之间并非互相独立的，它们之间是紧密联系、互相渗透的关系。甲方在管理过程中，必须高度重视这几个关键点，才可以确保工程项目最终的施工质量，并实现收益的最大化。

4甲方管理人员安全管理措施

在施工现场牵涉到安全管理方面有很多。除施工过程本身以外，还包括交通、环境、防火、防盗以及材料放置等，必须要综合考虑，同时制定行之有效并且细致的规定。可从下面几点着手。

1)做好安全培训工作。对于施工单位及其施工人员，甲方管理人员必须进行组织安全意识教育，以此来提升其综合业务素质，确保全部施工人员都能够严格贯彻落实相关安全规范和标准，同时还需要深化对于施工危险源的了解，提高施工人员的自我保护能力和意识。

2)认真贯彻执行安全生产责任制度。在执行安全生产责任制度时，甲方管理人员应该建立并逐渐完善巡查制度，巡查时发现的安全隐患应及时消除，并且记录到档案文档中。这样能够在很大程度上强化施工人员的安全责任意识，从根本上消除安全隐患。一旦出现任何事故，都必须严格查处相关责任人，做到安全生产。

3)强化安全技术措施。在施工现场管理时，必须要针对危险源采取有效的安全技术措施，同时强化机械设备的安全管理，以此来有效控制甚至彻底消除施工时潜在的不安全因素，防止出现安全事故。在整个施工过程中，所有人员都必须佩戴防护器具，且防护用品具有较高的安全性。这样，一旦出现事故，也能够有效保护施工人员。

5甲方管理实践总结

1)建设资金的筹集。在工程项目的不同阶段，甲方必须确保对应资金的供应，此外还必须做好投资控制工作。管好并用好专项资金，尽可能节省施工成本，确保资金收益的最大化。

2)科学划分标段并做好招标工作。如果建设工程规模较大，有必要将其分成多个标块，然后分别选择施工单位来完成施工。在划分标块时，需要确保每个标块可以独自开展工作。以地域划分时应该确保不同施工单位都有相对独立的工作区域，这样可以避免不同单位之间的互相干扰。甲方必须根据招标流程，科学编制标底，在此基础上选择最合适的施工单位并签定对应的施工承包合同。

3)在选择施工队伍时序秉持公平、公开、公正的原则。建设项目必须要遵守对应的行业规定。如果是建筑工程则需要遵守《建筑法》等行业规定，对于某些维修工程预算价超过规定值的，必须严格根据招投标流程办事，不得随意将工程预算价压低。对于某些基础设施建设工程项目预算价低于规定值的，应该确保有规定数量的施工单位参与招标，甲方需要综合考虑工程项目价格以及对应施工组织设计的好坏来选择施工单位。

4)选择建设监理单位。在选择监理单位时，最重要的就是资质和服务口碑，建设监理单位在管理能力、合同观念、技术水平等多方面都必须要有良好的信誉。在工程现场施工管理方面，甲方必须无条件信任监理单位，给予他们更多的管理权限，确保监理单位的权威性，只有这样才可以充分调动其工作积极性并发挥其应有的作用。

5)做好项目管理工作。科学选用项目主管，项目主管是建设单位的项目负责人，需要全面负责工程项目的施工进度、施工质量以及工程结算工作。所以必须确保项目主管具有优良的工作作风、品德端正，同时还需要熟练掌握经济和技术问题，具有合同管理以及协调管理的经验以及能力，确保甲方在整个工程项目中的专业性和权威性。但同时，项目主管必须受到上级部门、纪检部门以及审计部门的监督。工程项目中较为关键环节的技术方案，必须组织技术人员以及专家组成小组进行充分的分析研究，但最终的决策必须由甲方决定。

建设工程中甲方管理的关键点在于设计环节成本控制、技术协调以及危机管理等，但是这几个关键点之间并非互相独立的，它们之间是紧密联系、互相渗透的关系。甲方在进行建设工程管理时必须立足于全面管理，认真做好关键点的管控，只有这样，才可以降低工程施工建设成本、确保工程施工质量、提升工程施工效率，使得资金投入收益的最大化。

浅谈甲方如何做好工程管理

以下几点针对工程管理这个很庞大的系统来说很粗略，只是个人觉得在作为房地产公司甲方项目经理在工程管理中需重视之处1、制定监理责任目标并落实执行 这就要求公司从招投标开始认真筛选监理单位、细化监理合同并制订出便于考核监理的指标，定期与公司各职能部门对监理进行考核，一定要认真落实监理合同的执行，千万不要让监理工作流于形式，这样会增加甲方项目部的工作难度。另一方面对监理单位管理的，一定要充分信任监理方，保持其工作的独立性。2、进度控制设计变更和签证太多是原来我在原公司项目工期延误的关键因素之一，所以在设计阶段要优化设计，在项目施工前要做好施工图纸会审工作，将设计变更消化在施工前，力争在工程开始后少变更，保障工程的工期。同时在施工前可将项目整体进度分解落实到月、周，责任到人，还可与施工单位签订阶段性的目标责任书，在签定合同时针对工程可能滞后的程度制定具体的措施如：通报批评、。3、投资管理加强日常现场巡查，避免因管理不到位造成的工程变更；加强甲供材料设备使用损耗的检查、分析与监管，认真核实施工企业上报工程量防止虚报、多报给公司造成损失。4、质量管理建筑房屋工程质量是企业形象的体现，项目部成员一定要树立精品意识，主体工程涉及安全重要性不必多谈，装饰装修工程一定要坚持 样板引路，样板先行 的原则，大面积施工前先进行样板施工经监理、甲方验收合格后在开始大面积施工。特别是内部公共部分装修、外墙保温、外墙饰面砖（漆）等分项分部还可在合同中注明要求达到的标准和适用验收规范。5、安全管理甲方项目部最好应设专职安全工程师，加强过程监控、日常巡查、安全教育，针对不同天气情况（冬季、雨季、大雾等）定期进行专项检查。6、检查评比每月可举行横向（同一项目不同标段）、纵向（不同项目之间）检查评比，这样检查要能达到公开、公平、公正评价项目的目的，通过奖励先进，鞭策落后，使工程按合同制定的目标发展。7、制度建设（1）、工地会议 建立工地会议制度每周举行，要求施工项目部上报施工周报，会议中将问题答复，如不能处理汇报上级领导，提高会议质量效能。（2）、项目部内部管理 明确岗位职责与分工，签订工程人员岗位目标责任书，配合公司制订和落实阶段性考核及奖惩措施。（3）、信息管理重视各类设计、施工技术数据的分析整理，便于准确高效的查询，重视施工过程数码照片的拍摄及影音资料的存储

甲方项目工程的管理？

项目管理是开发企业的重点管理工作，项目是否成功决定了企业的兴衰，因此项目管理是非常重要的。要做好项目管理，首先要建立一个高效的管理团队，配齐需要的各种管理人员。中达咨询根据这些年来在甲方工作岗位的经历，总结出一些甲方做好工程管理的工作心得及现场管理经验供大家参考。

项目前期的管理工作主要是项目的策划定位、项目管理团队的建立、项目工程招标及项目的设计工作。

（一）项目的策划定位  项目的策划定位是项目成功与否的关键，它决定了项目的规模、风格、品位。决定了项目的功能，应根据市场的需求，当地的社会、人文，经济环境来进行项目策划及定位。项目定位前应进行充分的市场调研，深刻细致的研究市场的需求及发展方向。项目定位应组织前期策划、经营（预算人员）反复讨论及论证，每个部门都应从自己的专业角度拿出方案及意见，汇总后由决策层进行决定。

（二）建立优秀的管理团队  一个优秀的管理团队，是一个房地产开发商的灵魂。因此，每一位甲方现场工程师都应该具备一定的能力。

一个优秀的甲方现场工程师除了具备一定的专业知识以外还需具备一定的统筹能力。就是熟悉每一个施工环节，具备在办理施工许可、销售许可、办理政府各项批文、处理项目上的各方关系（如设计、施工、监理等单位）以及各种社会关系（市建委、质检、安监、城管等政府部门）的能力，能在计划的工期内提前完成施工任务并控制好成本实现最大化利润的能力。在管理上具备独特的思想、高效的管理模式：

1）对问题的发现要具有一定的前瞻性，能够提前预测到可能发生的问题，并做好防范工作。

2）对现场施工的干预要得当，对各项决策不能太过随意，在计划上应根据现场施工 现状及各约束条件进行合理的编排，避免在执行过程中过多更改，进而影响了工程进度、质量和成本。

3）与监理、施工单位排好施工总进度计划并严格控制各节点工期，并制备相应的奖惩制度。

4）定期对施工单位交底公司企业标准，以达到预先的要求及目标。

5）强化合同意识，控制合同以外合理的增加费用。

6）充分的利用好监理单位，甲方工程师要定位得当，应该扶持监理，但不能代替监理。

7）合理的协调工程上各施工方（分包单位）的关系，关系的处理上应多点弹性，不能太过于偏袒。

8）做好工程资料的归档。对施工单位的管理做到有案可依，有理可争。

建设工程甲方项目管理问题及应对措施？

在工程项目管理中，工程施工质量、项目施工费用、工程施工进度、工程施工安全等都是管理重点。在进行管理时，甲方需要对施工质量进行严格的管理和监督，按照规定进度完成施工任务，提高自身经济效益。甲方管理会贯穿于整个管理过程中，只有做好项目各个环节管理，建立和地区、行业、国家相关的管理制度以及管理体系，才可以顺利实现项目建设目标。

1甲方在项目管理中的作用

在项目管理中，甲方应做好如下几方面工作:(1)在管理方面，甲方应组织相关工作人员做好管理工作，对项目中的关键环节采取定期或者不定期的方式进行检查，对存在质量问题的地方应及时指出，限令改正，检查结果应进行全面的记录并整理归档，以备后期查阅所需;(2)在施工质量方面，甲方应严格按照设计图纸的相关要求对材料质量进行把关，对于伪劣材料应禁止进入施工场地，材料进场后应放置在固定的区域并由专人进行管理，对材料的使用情况等进行记录，确保材料能够满足施工之所需;(3)在工期进度方面，要确保工程得以顺利竣工，应对项目各个环节进行严格控制，按时按点完成相关任务;(4)在工程成本支出方面，不仅要从材料成本方面进行控制，而且还应对设备的选择等方面进行规范，杜绝无故浪费现象，实现施工效益的最大化;(5)在工程建设安全性层面，甲方应结合实际情况，构建切实可行的安全施工标准，施工前对所有的工作人员进行安全培训，提高他们的安全意识，保障工作人员的人身安全。

2工程管理中存在的问题

2．1前期准备与设计阶段

甲方在进行项目工程管理中，常常会由于种种因素影响，比如前期准备阶段不充分或者是设计阶段缺乏计划性等，造成工程管理效率低下。常见的问题列举如下:(1)设计人员专业素养低下，甲方在人员的选聘方面没有按照正规流程，有的设计人员并不具备相关行业的技能，在工作中不能胜任，对工程的内容等很难理解，致使设计图纸与甲方要求存在很大出入，加大了后期管理难度;(2)当项目参与的设计单位较多时，由于各个单位之间缺乏有效的沟通，职责不明晰，出现重复设计等，造成工程衔接出现差错;(3)在设计图纸审核过程中，甲方相关人员对其的重视程度不足，施工中随意变更设计图纸的现象时有发生;(4)由于前期预算工作不规范，使得后期实际投资与预算存在较大差异，无疑加大了成本支出。

2．2招标与合同签订阶段

项目招标中也会碰到一些问题，比如投标价格远远高于控制价格，或者投标中出现不恰当行为，加大成本支出，有的企业为了追求利益最大化，不惜降低工作质量，这种做法是极其不可取的。项目竞标后，承包人与发包人会签订项目合同，在合同中会对双方各自应履行的义务以及享有的权利等进行详细说明。甲方在合同签订时常会遇到如下问题:(1)对工期、造价等一些关键条款项所给出的术语用词不恰当，存在异议;(2)对工程进度拨款与竣工结算相关内容没有进行详细说明。

2．3施工过程中存在的问题

施工是工程项目的关键所在，施工过程能否得以顺利实施直接关系着工程质量的高低以及施工能否按时完成。然而在实际施工中，由于前期设计针对性不强，没有结合实际情况进行权衡，材料质量不过关、设备准备不到位等问题出现，致使后期施工中各种问题层出不穷，不仅影响工程进度，而且也在一定程度上对整体施工效果造成不良影响。

3建设工程中甲方项目管理的应对策略

3．1完善管理体系，树立精品意识

项目实施前期，甲方应结合实际工程情况，制定出切实可行的质量管理目标责任书，并将其纳入到合同内容中。成立创优领导小组，由基建处处长为主要负责人，对所有工作人员进行责任细分，按照每个人员的专业特长进行针对性分配任务，使人人都能在自己的岗位中发挥聪明才智，若发生不良事故，应由直接负责人全权承担。作为承建方来说，还应根据项目特征制定出细致、全面的施工组织设计与实施措施，完善质量管理体系，对施工各个阶段进行全面监控，将不安全事故的发生机率降至最低。与此同时，为了调动员工的积极性与主动性，可采取现场讲课或者观看视频等方式来对员工进行创优教育，对表现优异的员工给予一定的物质激励或者精神激励，让他们从内心深处认识到责任的重大，在工作中才会更加全身心投入其中，工作效率也会得到不断增强。

3．2严格建设程序，严把施工过程质量关

为了提高施工效率，确保工程按期、保质完成，甲方通过综合权衡后，决定从如下几个层面入手，加强管理力度:(1)挑选一支专业技能扎实、具备丰富经验的施工团队;(2)对施工中所使用到的材料与设备进行全面检测，一旦发现不合规定的材料应禁止进入施工场地，从正规厂家处购买材料，材料进场后应放置在固定的场所，并由专人负责材料的分发，材料负责人应每日对材料进行检查，及时补充材料，确保满足工程所需。在设备的选择上也应提高认识，选择性价比高的设备，并将施工中所使用到的设备准备就绪;(3)做好技术准备工作，施工前，工作人员需对设计图纸的意图等进行明晰，若发现设计图纸中存在错误或者漏洞等应及时联系设计院，进行更正;(4)强化员工的培训力度，人员上岗前，必须进行岗前培训，就施工中的一些关键技术以及注意事项等内容向工作人员进行讲解，提高工作人员的认识。此外，还应对人员进行安全教育，让他们在施工中严格按照正确的流程进行作业，将安全理念牢记心间。

3．3找准切入点，强化施工单位和监理单位的质量管理

施工单位应定期对管理人员进行考核，考核的内容应全面，包括管理人员的工作业绩、出勤率等，并做好记录，定期进行汇总，将其作为评优的参考依据。在监理人员的监督下，施工单位应对进场的材料进行取样检测，质量达标后才能在工程中使用。施工中严格按照图纸要求进行作业，不得随意变更设计图纸。此外，每一阶段施工完成后，应及时组织管理人员进行检查，确保此阶段工程达标的基础上进行后续阶段施工。作为监理单位来说，在施工中应做好全过程质量检查与监督工作，对存在问题的工程应及时指出，并责令其改正，尤其是对一些关键施工内容，更应进行全面检查。强化对电器绝缘、防雷等设施检测，降低不安全风险发生。此外，还应做好施工各个阶段的验收工作，对验收结果进行详细、准确记录，对不符合规定或者质量不达标的工程不能放任自流，应督促其及时解决，提高施工的成效性。

3．4强化安全生产管理力度

在进行施工现场安全管理中，应从以下几点加以强化:(1)制定岗位安全责任制度，针对不同岗位的工种特征，编制安全管理手册，下发给每个施工人员，让他们自主学习，了解施工中的相关注意事项，在施工中能够严格要求自己，将安全施工理念铭记于心;(2)确保施工中所使用到的全部支撑架、脚手架等承重结构都达到规定强度要求，这样在施工中才能保障人员安全;(3)进行高空作业时，必须在临空面设置防护栏杆，并挂设安全网，提高施工的安全性;(4)严格规定所有的工作人员必须佩戴安全帽，高空作业人员必须穿防滑鞋，系好安全带，为工作人员创设安全的工作环境;(5)为了防止触电事故的发生，需安装触电保护器，并在用电设施周围设置显著的警示标志，提醒人员注意安全。

综上所述，在建筑工程施工管理过程中，甲方管理人员需要重视管理工作，从源头上进行管理，有目标的对施工进行协调，提高管理力度，节省企业投资，建立完善的安全管理体制，为企业的经济效益和社会效益打下坚实基础。

建设工程中甲方管理要点？

下面是中达咨询给大家带来关于建设工程中甲方管理要点的相关内容，以供参考。

设计阶段的成本控制、技术协调管理及危机管理等三个环节是甲方在建设工程管理中的关键点，但这三个环节并非是孤立的，而是与组织、技术、经济、合同等其它各个环节紧密相连、互相渗透的。甲方只有抓好关键环节来完成全面管理，才能真正高效实现对建设工程项目的专业化管理。

笔者所在的深国投商用置业有限公司，其第一大股东为深圳国际信托投资有限责任公司，主要在全国范围内开发商用地产。战略联盟合作者有世界500强零售业巨头美国W公司、美国最大的商业地产S公司、东南亚著名商用产业公司新加坡C公司和美国最大的影音娱乐公司W公司等。因为工程涉及的国际合作范围广，投资额巨大，影响力巨大，而作为投资方和建设方，即通常所说的甲方，在已经拥有自己较坚实全面的工程专业技术和管理力量情况下，应如何有效实现对建设工程的专业化管理呢？

由于工程项目自身的特点，决定了项目控制的工作重点在于项目的进度、成本及质量等指标。作为甲方，就是希望通过对投资项目的全过程有效控制，从组织、技术、经济、合同等方面，减低成本，提高投资效益和社会效益。我认为，以下三个环节是在甲方工程管理中最关键而有时却又容易被忽视的：即设计阶段的成本控制、技术协调及危机管理，下面分别论述。

阶段成本控制

设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1.5%～2%，但对工程造价的影响力可达75%以上，特别是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%.由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力的投入量。

在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，随意提高安全系数，造成一定浪费。所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势，应认真审核设计，及时发现问题，以免扩初设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。

针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术和经济有效结合起来。严格控制设计变更使限额不轻易突破。甲方应积极配合设计单位，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化以降低工程造价。

技术协调

建设项目管理，是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。从甲方工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点，主要是技术信息协调。

技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流；项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，项目管理实践证明，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。

技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间（简称各子系统间）传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依据，一旦出错其损失可想而知。错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引发连锁反应，直至出现矛盾后才被发觉，具有隐蔽性。正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障，所以其意义重大。

甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面来采取以下措施：

一、建立科学的项目管理内、外部结构项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，甲方项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑甲方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则。

二、法律和经济的制约机制协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，协调失败必然招致损失。项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。

三、建立严密的协调管理程序管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制。强调组织与程序，弱化对个人技术能力的依赖，已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。

从以上论述来说，甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无误地在各系统间流动、转化、落实。

危机管理

危机管理的必然性和紧迫性从目前状况分析，笔者所在的公司，正处于迅速扩张阶段。但应考虑到在市场经济条件下，市场环境、顾客需求、技术创新不断变化，都将给企业发展带来风险。如果企业不能及时防范风险就会形成企业危机。

从本质上讲，工程风险就是指在工程建设中所发生损失的不确定性。每一项工程的投资都巨大，一旦出现风险而发生的损失也将是非常巨大的，因此，必须对工程风险加强管理，尽早防范。

危机管理就是企业在总结以往处理危机经验基础上，企业对危机处理的系统化和对危机的超前反应。在竞争日益激烈的市场环境下，建筑企业正面临新的挑战，建立危机预警机制，实施危机管理已显得日益迫切。

建设工程危机主要素简析对于建设工程，它有自己的特殊性—工程与环境密切相关，与政治经济自然环境密切相关，环境因素是造成风险的主要的原因。项目环境要素风险，最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等。在此不做过多论述。

在工程建设过程中，管理是一个系统，管理的风险实质就是人的风险。建设工程的完成过程就是一系列工程活动的有序而合理的运行过程。工程风险的管理主要有计划、组织、人事、控制、协调等环节中的风险。按管理的过程和要素分析。它主要包括：

高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等；环境调查和预测的风险；决策风险，如错误的选择，错误的投标决策、报价等；项目策划风险；技术设计风险；计划风险，如目标的错误理解，方案错误等；实施控制中的风险，如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险。

危机管理的对策危机预防的关键是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是企业危机管理的核心内容。风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，才能进行良好的风险控制。

首先，要对工程风险进行合理的分配。如在一开始的可行性阶段，进行风险评估，权衡利弊后回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。还可以采取合作方式共同承担风险，因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作，这必然有风险的分担，正如本人所在的公司以战略联盟形式寻找可靠的即抗风险能力强、信誉好的合作伙伴。此外在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。

其次，应加强预警机制，成立危机管理组织，要做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。

最后，应引进并学习国外先进的风险防范方法。国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分。在西方发达国家和地区，风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施，工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法。目前我国在上述两方面的保险种类和担保体制尚不成熟。

甲方怎么进行工程项目管理？

第一、选择优秀的勘探和设计单位。、

这些单位是工程建设的先头兵，好的勘探队伍能准确的对土质情况进行定位，提供合理的基础设计依据，从而节约工程造价。优秀的设计单位能精确的对房屋进行设计，优化工程结构，减少和避免不必要的浪费，节约工程造价和加快工程进度。

第二、选择素质高的施工企业和项目经理。

施工企业和项目经理的素质好坏，直接关系着工程进度和工程质量。怎样去选择，应当有一整套的组织架构，如：施工企业资质、施工企业技术力量、施工企业机械设备、近三年的工作业绩、企业可靠度和诚信度、项目经理资质、项目经理素质及能力、员工素质及能力等，只有多方面了解和掌握这些信息，加大筛选的力度，才能为我们选择优秀的项目班子提供合理的依据。

第三、建立高效合理的管理模式。

这种模式虽是一种广泛的行为，但也可进行系统的分类，如：工程材料管理、工程队伍管理、工程资料管理等。工程材料主要是指工程甲供材，我们要加大甲供材的市场调研，多方面进行比较和区分，合理的选价和选材，严把材料质量和数量关，提高材料的供应速度，这就同时加快了工程进度，提高了工程质量和降低了工程成本。

工程计划包括施工进度、设计图纸、合同条文、资金计划等要做到连续稳定。工程管理如果变化太多太频繁，就可能造成质量控制、进度控制、成本控制全盘皆输的局面。

如果给你一个工程,甲方代表会怎样管理

一、工程管理

1、项目进度：

1.1、日常口头方式控制。依照已确定的施工总进度控制计划，定期审核施工单位申报的每周、每月施工进度计划。经常到现场了解施工单位投入的劳动力、原材料、施工机具设备的使用情况，掌握现场施工部位的进展情况，发现有施工力量不足或施工进度有拖延的现象时，应及时通知监理督促施工单位进行改进。

1.2、定期工地例会控制。每周定期召开工地例会，在每次工地例会上以施工单位实际施工实际进度对照施工进度计划，分析、评价开发项目施工进展情况，如出现施工进度拖延时，协助施工单位查找原因，并督促其采取科学、合理的赶工措施，把拖延的进度尽快赶回。

1.3、书面通知控制。当发现施工单位实际施工进度比计划进度拖延较多时，表明现场施工进度有失控的现象，及时向监理、施工单位发出书面通知，指出问题，责令施工单位必须采取有效的赶工措施加快施工进度，否则，将要承担一切不利的后果。

1.4、专题会议控制。当向施工单位发出要求改进施工进度的通知后，仍未引起施工单位的高度重视，现场实际施工进度也未有改进，召开一个施工进度控制的专题会议(必要时应召集监理和施工单位公司领导参加)。

1.5、运用支付手段控制。施工单位的实际施工进度达不到计划进度要求，经多方面协调后仍未取得有效的改进时，应适当运用合同条款，签署扣减施工单位工程款的凭证，给施工单位以一定的压力，以促使其采取措施加快施工进度，达到计划进度的要求。

2、项目质量：

2.1样板管理，经样板验收后大面积施工；（例：内墙聚苯颗粒保温砂浆）

2.2对原材料、半成品的质量进行抽查送检；（例：防水材料、钢筋等）

2.3对监理加强监督管理。对于监理检查验收的进行抽查，抓好监理验收的准确性、真实性。

3、项目成本：

由于设计变更和工程签证而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例，多则接近20%，有时甚至达到了40%，少则也在6%左右，尤其在技改、技措工程中所占比例更大，大都在20%以上。

作为甲方如何强化建筑工程施工管理和质量控制

作为甲方强化建筑工程施工管理和质量控制可以为以下几个阶段进行说明：

一、施工预备阶段的管理事宜及质量控制

1、由技术负责人组织参加施工的技工认真熟悉施工图纸及相关设计文件、标准规范，把握设计意图及设计要求，对图中所选用的电气设备和主要材料进行统计。做好施工图纸的审查、会审，参加设计交底及图纸会审。

2、检查施工方是否按施工作业计划备齐施工用料及施工机具。

3、与设备材料部及质量治理部一起进行工程设备及材料的检验工作，要求设备、材料的规格、型号、数量应与图纸一致，附件、备件、质量合格证及技术文件齐全，同时应符合规范要求，按照要求及时进行施工前的报验，并作好检验记录。

4、检查施工方是否根据项目特点，组织学习安全规程及规章制度，开工前对施工人员进行全面的安全技术交底。

5、监督施工方是否在施工前组织与土建专业进行工序交接，核实土建工程是否达到电气施工要求，内容如下：

1）屋顶、楼板施工完毕，不得渗漏；

2）室内地面的基层施工完毕，并在墙上标出地面标高；

3）预埋件及预留孔位置应符合设计要求，预埋件应牢固；

4）配电室门窗安装完毕，具备封闭条件；

5）设备安装后不能再有可能损坏已安装设备的装饰工作；

6）混凝土基础及构架达到答应安装的强度，设备支架焊接质量应符合设计要求；

7）施工设施及杂物须清除干净，并有足够的安装用地，施工道路畅通。

二、甲方监理中在施工阶段的质量控制

在施工阶段的控制应该有以下几个方面：

1、对工程总承包商、主要分包商的资质进行审核，确保其有足够的经济技术条件和信用条。

2、对工程有关设计变更、修改设计图纸等进行审批 ，确保设计及施工图纸的质量。

3、对工程质量实行目标管理。

4、审批施工单位提交的施工方案、施工组织设计 ，以可靠的技术措施来保障工程质量。

5、严格材料、设备的进场检验制度，抓好进场材料的复检工作，以保证工程质量有可靠的基础。

6、在施工过程中，对分项工程质量进行跟踪检查，审核工程承包商所提交的有关分项工程质量的检验记录及试验报告，特别加强对隐蔽工程的检查验收，以确保和控制施工过程的质量。

7、对装修工程建立工程样板制。

三．甲方监理中在设计阶段三个重要环节：

以下三个环节是最关键而有时却又容易被忽视的:即设计阶段的控制成本、协调技术管理及危机管理。 1 控制成本 建设项目控制成本的关键及重点在设计阶段,尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1.5%~2%,但对工程造价的影响力可达75%以上,特别是扩初设计阶段对项目的经济影响更大。由此可见,设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的,设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短,直接决定人力、物力和财力的投入量。 在工程设计实例中发现,不少设计人员重技术,轻经济,随意提高安全系数,造成一定浪费。所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势,应认真审核设计,及时发现问题,以免扩初设计批复后,存在的技术经济问题难以解决。针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况,可积极推行限额设计,以有效控制造价。甲方也应积极配合设计单位,并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较,使设计优化以降低工程造价。 2 协调技术管理 2.1明确监理权力甲方书面授权给监理单位进行监理, 监理在委托的范围内, 有工程使用材料和施工质量的检验权、 工程施工进度的检查监督权、 结算工程款的复核确认权和否决权等。这就明确了在建设工程中,监理方是甲方重要的技术协调和行使权力代表。

2.2 监督监理方是否真正履行其职责这就要求甲方代表要留意监理是否在甲方赋予的职权范围之内进行了实际工作。 比如监理查验质量工作后, 对所批准使用的建筑材料、 设备、 构件是否真正合格, 甲方代表要实测一下, 发现问题, 甲方代表要责令监理方监督施工方更换建筑材料、 设备、 构件, 或可依照 《建筑法》 有关条款追究其法律责任。

2.3 重视监理例会监理例会由监理方定期(通常一周或两周)召开, 由建设、 施工、 设计三方出席, 讨论、 商榷关于质量、 进度、 安全、 造价的控制及其他问题, 由监理负责记录。 监理方不但需要把涉及甲方或是施工方的问题提出, 而且还要将工地上水、 电、 变更等问题以及甲方、 施工方所提出的工程施工方面、 进度方面的问题, 尤其是涉及工程造价变动的问题进行讨论研究, 以期协调各方及时解决. 3 应急管理 3.1 应急管理的必然性和紧迫性非常重耍,从目前状况分析,当企业正处于迅速扩张阶段,但考虑到在市场经济条件下,市场环境、顾客需求、技术创新不断变化都将给企业发展带来风险,如果企业不能及时防范风险就会形成企业危机。应急管理就是企业在总结以往处理危机经验基础上,企业对危机处理的系统化和对危机的超前应急反应。在竞争日益激烈的市场环境下,建筑企业正面临新的挑战,建立应急危机预替机制,实施应急管理已显得日益迫切。 3.2 在项目工程中危机主要针对于建设工程,它有自己的特殊性,工程与环境密切相关,与政治经济自然环境密切相关,环境因素是造成风险的主要原因。项目环境要素风险,最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等。 3.3 应急管理的关健是通过平时的细致工作,将危机化解、消灭在萌芽状态,这也是企业危机管理的核心内容。风险的承担者应对不同的风险有分不同的准备和对策,才能进行良好的风险控制。

浅谈甲方如何做好建设工程管理

1、注意施工阶段的过程控制和管理

1.1严把工程质量关，加强质量管理，控制返工率。

①、要管理好施工质量，首要的任务是按图施工。

②、加大对隐蔽工程和中间部位的检查和验收。

1.2确保工程按期完成。

1.3对施工单位奖惩分明。

2、发挥监理单位的技术协调作用

2.1明确监理权力。

2.2监督监理方是否真正履行其职责，这就要求现场甲方要留意监理是否在甲方赋予的职权范围之内进行了实际工作。

2.3重视监理例会

3、甲方自身水平的提高，从根本上提高管理效率。

3.1管理人员综合管理水平。

3.2在合同管理上下功夫。

3.3加强内外协调。

3.4发扬良好的爱岗敬业精神，增强工作责任感，努力提高甲方管理人员的素质。